靚家居曾育周：過百億，靠“C端整裝”就夠了，是玩概念還是真創(chuàng)新？

時間：2020-12-23 03:00:11 類型：瀏覽量：7265

今天賺錢的家裝公司，基本都是區(qū)域龍頭家裝公司，而以全國連鎖為主體的公司，基本都是虧損的公司，這說明了什么問題？家裝公司如何做大還能賺錢，如何全國連鎖還能賺錢？今天家裝競爭主體眾多，本來是個紅海市場，但外面的企業(yè)看起來很香，比如國美，鏈家，房地產(chǎn)商，賣場紅星美凱龍，居然之家等，都紛紛進入家裝市場，作為廣東龍頭家裝公司的靚家居，如何面對非傳統(tǒng)家裝公司的競爭？靚家居提出要進入C端家裝，那如何定義C端整裝，是玩概念還是真創(chuàng)新？經(jīng)過與靚家居董事長曾育周兩三個小時的交流，我也參觀了靚家居廣州南岸店，結合我今年廣泛調研家裝市場，以期找到家裝市場未來變革模型的思考，我算是找到了答案。靚家居的很多想法與做法，是他這幾年穩(wěn)定基本盤，同時又不斷廣泛試錯，不斷拓展、測試靚家居的邊界后，找到了靚家居需要發(fā)力的點：用戶。

李騫：靚家居做整裝超過12年，定義了整裝的概念：硬裝、軟裝、電器，一體化設計真整裝。并且，率先提出了整裝8大服務標準。我這里有幾個問題想問一問您。為什么家裝行業(yè)喊了很多年，說家裝公司做不大、做不強，走不出去，走出去也虧錢，這個問題你怎么看？

曾育周：其實這個問題容易理解，首先，傳統(tǒng)家裝企業(yè)大多是沿著整個產(chǎn)業(yè)鏈的某個或某部分鏈條在做，沒有企業(yè)能把整個鏈條全部做出來。例如：你把一個家比作一輛車，如果只做發(fā)動機、輪胎、汽車內飾，再怎么做大也大不過整車，而整車的產(chǎn)能決定了它本身的規(guī)模。為什么只做部分鏈條的家裝做不大，而整裝做得大，就是這么個邏輯；其次，家裝的本質是服務，如果只提供某部分的產(chǎn)品即部品也難以真正做大。同樣的例子，做汽車零件，為奔馳、寶馬提供配套產(chǎn)品，看起來做的量不小，但如果拿一個B端的部品去做C端也很難做的大、做的強。為什么家裝公司做不大，而整裝就可以做大，因為整裝是把滿足消費者一個“家”的需求作為起點，提供完整的整裝服務。按照這個邏輯，你就容易理解為什么傳統(tǒng)家裝企業(yè)難以走出去。

如果市場時機沒成熟，消費者可能不接受，就像研究出來的技術，一邊是消費者不接受，一邊是沒人生產(chǎn)，就變成理論上的東西。企業(yè)設計強就說設計主導，施工強就說施工主導，獲客厲害就說獲客主導，生產(chǎn)企業(yè)做整裝，就是產(chǎn)品主導。裝修包含幾大要素，產(chǎn)品、設計、施工，還有之后的保修保養(yǎng)，這些都是要素，每一個要素都代表消費者的一個主張，但每一個主張，都不是消費者終要的東西。少有企業(yè)能做到整裝，真的整裝要有硬裝、軟裝和電器，有了這三個主要部分才打造一個完整的家，構成一個整裝品牌。過去，研究的出發(fā)點不是研究消費者要整裝一個家的訴求，而是研究施工，研究設計，研究產(chǎn)品，研究來研究去還是沒有解決一個完整的家的問題。有的人研究施工很厲害，但手上沒客；有的人研究獲客，突然又發(fā)現(xiàn)轉化有問題，轉化完了又發(fā)現(xiàn)施工有問題；如果把轉化跟施工解決了，突然又發(fā)現(xiàn)匹配的產(chǎn)品支撐不了，所以之前這個行業(yè)做不大的原因，就是因為缺少了達成普遍認知的完整的整裝模式。

如今，不是裝修空前地受到重視，而是整裝受到空前的重視，因為整裝的邏輯是消費者一開始的認知，消費者有這個需求，這樣讓很多人認為可以把整裝做好。要完整裝一個家有個大概的比例，40%硬裝、30%軟裝、30%電器，這個4：3：3的規(guī)律基本沒有變過。假設原來一家裝修公司能做30個億，那把后面的軟裝、電器一起做就有近80億。因為消費者住了幾年之后可能還有維修，升級之類的需求，如果你能夠再增加維修保養(yǎng)的話，那用整裝的概念來解釋，那可能就是100億了，這就是30個億與100億的區(qū)別。

整裝時代，消費需求多元化，單一地為消費者進行室內設計，已遠遠不能滿足需求。真正的整裝，是以客戶為中心，提供家的整體解決方案。然而，目前整裝行業(yè)的痛點是設計師技能單一，裝修行業(yè)設計師是硬裝思維，其他的設計都是增值服務，做出來的整體效果圖是給客戶參考的，讓客戶自己去選擇軟裝定制產(chǎn)品。而定制行業(yè)的設計師是產(chǎn)品思維，僅把家私軟裝、硬裝變成增值服務，家的整體設計效果圖也是給客戶參考的。為推動真正的設計賦能整裝落地，靚家居整合強大的供應鏈體系，培訓設計師綜合設計技能，為客戶提供完整的整裝設計，硬裝、軟裝、電器，一體化設計才是真整裝。也只有這樣的整體設計，加上完整產(chǎn)品供應體系和標準化服務體系才能讓消費者所見即所得，享受真正的整裝服務。

李騫：有的家裝公司，在一個區(qū)域做到三四個億，然后就在全國擴張，加盟也好，直營也好，但我覺得這是過去的一種模式，這個模式我認為已經(jīng)走到末路了，無法做到一個更大的規(guī)模，根本管控不了，但現(xiàn)在還是有很多公司采用這一模式，過去的坑還要再踩一遍。還有一種模式，先在區(qū)域市場做到一個高飽和度，或者高市場占有率，再走出去，在這兩種模式之間，或者有什么新的模式，才是未來好的擴張模式？

曾育周：首先加盟走不通，家裝本身鏈條很長，呈現(xiàn)方式就不是一個單一的產(chǎn)品，這是個問題；第二個問題就是裝修本身有服務這個屬性，假設你在廣州，從廣州東到廣州北也要一兩百公里，東一槍西一槍，不管是泥工還是水電工，都有物理距離，效率太過低下；第三個，家消費市場幅員遼闊，大的問題就是各地的生活習慣不同，比如說北方有地暖，南方?jīng)]有地暖，這樣又有一些區(qū)別。所以產(chǎn)業(yè)鏈條需要通過服務來呈現(xiàn)，服務因人而異，因地而異。舉個例子，為什么順豐做成了，順豐都是網(wǎng)格化的路線圖，早上收件、下午派件、下班的時候就開發(fā)業(yè)務，這是順豐的每個網(wǎng)格里面做的東西，如果需求很密集，網(wǎng)格就多，人少網(wǎng)格就少。

我們家裝行業(yè)的邏輯為什么出現(xiàn)問題了，就是沒有定義成是先服務，還是先獲客，我們之前也走過這個誤區(qū)。這種擴張會演變成權威思維，以為成功了可以復制，但為什么終很多外圍的生意都收縮掉了。因為要先把門店的服務網(wǎng)格劃分好，例如，靚家居以門店為中心把周圍商圈切成東南西北四個服務網(wǎng)格，店里面的服務有多少，匹配的服務人員有多少，除了常規(guī)的整裝套餐外，網(wǎng)格里面有幾個重點小區(qū)，這幾個重點小區(qū)有什么的戶型和需求特點，就針對這些特點做對應的套餐。主打套餐是標準的、固定的，到了某個網(wǎng)格、某個小區(qū)的時候，再有一個更細致性的、針對性的套餐。

另外，施工人員和推廣人員都是標配，離開門店服務半徑的我們不做。用網(wǎng)格反推，剛開始是四個格，再到八個格，匯集成一個中心，也就是一個店，形成一個區(qū)域中心店。這個店的租金、人員配置、服務、產(chǎn)品，一方面按照總部連鎖化要求執(zhí)行，套餐得執(zhí)行，施工的標準得執(zhí)行；一方面針對商圈市場進行個性化再加工，如果你這里有地段屬性，就再加入一些地段屬性的部分。

一旦你覺得可以擴張卻沒匹配這些屬性和動作，沒有真正做整裝，其實是屬性沒搞明白，那就有可能會出問題。一旦做加盟既要考慮到標準化，連鎖加盟的價值才能體現(xiàn)，還要考慮本地化，怎么才能做到平衡？其實就是先找出它的屬性，哪一個屬性可以從上往下，哪一個屬性不能從上往下，一定從下往上？哪一個要用總部的東西，哪些要到下面調整？做不大很多時候是因為沒有充分地市場調研。我剛才說的網(wǎng)格化就是先市場調研之后，知道當?shù)厥袌鲂枨螅芊窦葷M足公司的規(guī)模化、連鎖化的要求，又能結合當?shù)厍闆r，而不是硬塞過去。其實，擴張做不好歸根到底是沒實力就走出去了，這個實力不是資金的實力，而是沒有實力去調研市場，并結合自己的公司情況做出相應的安排。

李騫：在我的調研過程中我也認為廠家直供是個噱頭，是忽悠用戶的，廠家直供后絕對沒有省錢。在這個情況下供應鏈用什么方式解決會高效？怎么樣避免過去的供應鏈陷阱？

曾育周：就地取材，分好利。因為部分家裝公司做供應鏈做到一定程度，掌握了一定的量自然就會想開廠或者去貼牌。試圖賺取從廠家到消費端的差價，但這恰恰就是陷阱，我當時還以為已經(jīng)避開了這個陷阱，改成做垂直鏈接，例如不同的部門分別研究木作、建材、裝配、智能，試圖通過量直接跟廠家拿貨，賺取更多利潤。后來發(fā)現(xiàn)這樣做要有產(chǎn)品研發(fā)，還要有持續(xù)的新產(chǎn)品迭代；第二還要服務，有服務屬性、安裝屬性。第三，就是你比一線的產(chǎn)品品牌慢，沒有新產(chǎn)品。要有價格優(yōu)勢就只能拿到基本款。終發(fā)現(xiàn)資金都耗到里面去了，因為你的某個品類產(chǎn)品的規(guī)模化還比不上別人細分品類專精。這樣所謂的廠家拿貨，錢看著是賺多了，但在過程里面耗掉了，競爭力也減弱了。

反過來思考，廠家找的代理商是當?shù)厝耍瑐}庫可能是代理商自己的，他的產(chǎn)品還很豐富。所以，靚家居是把全部產(chǎn)品做成平臺化，廠家、代理商一起跟我們合作，廠家提供產(chǎn)品，我提供端口，代理商提供服務，這樣一下子就做活了，因為代理商是當?shù)氐模旧硪呀?jīng)匹配的產(chǎn)品是當?shù)厥袌鲂枰模献魇侨降模僭O廠家想做，代理商不想做，那就跳空了；如果代理商想做，廠家不支持，那他也就沒有利潤。一定是產(chǎn)品、服務、端口合體，才能構建起一個完整的產(chǎn)品供應鏈，靚家居只做平臺需要做的那部分。

李騫：傳統(tǒng)的家裝公司當然是競爭的主體，但現(xiàn)在賣場做家裝、很多地產(chǎn)公司做家裝，國美也要做家裝，物業(yè)也要做家裝，很多市場主體進入家裝行業(yè)，你們怎么理解這個競爭的關系？

曾育周：這個競爭關系我覺得不叫競爭，叫進化。因為現(xiàn)在說的這些維度，本身就是一個偽命題，比如地產(chǎn)做整裝，覺得地產(chǎn)有流量，家電零售做整裝覺得有店鋪和客戶基礎，賣場做裝修覺得他們的商場和客戶都是現(xiàn)成的，這些所謂的競爭大多是圍繞自身立場想當然的，他們擁有的要素只是整裝里的某個要素，我為什么說不叫競爭叫進化，因為這些市場主體進入后會幫助行業(yè)補齊各種短板，后都教育了消費者對整裝的認知，也促成了整裝進化到消費端時代。

以前家裝公司大部分時候是一維思維，就是井水不犯河水，我做裝修公司，你做瓷磚廠，或者電器廠，或者燈飾廠，又或者是窗簾廠，大家屬于不同的細分行業(yè)；到二維思維就發(fā)覺家裝歸納成幾大板塊，有了部品思維。設計、材料、施工產(chǎn)生了關聯(lián)，但本質上這些東西還像是一臺汽車里的各種部件；到了三維，就好像我是買奔馳，還是買寶馬，還是買吉利。不少人其實是用二維思維來理解整裝，比如整裝中的施工、產(chǎn)品這些東西是二維，是一個垂直思維、部品思維，都不是一個完整的整裝思維。

三維跟二維大的區(qū)別是什么？三維就是圍繞著消費者體驗和完整裝一個家的訴求，比如歐派做得好，就把歐派整合進來，木工厲害，就把木工整合進來。現(xiàn)在很多大品牌也是橫向整合產(chǎn)品的，原來那種做瓷磚，又做衛(wèi)浴，又做定制的思維就可以理解成二維思維。三維是把產(chǎn)品理解成消費端，它是立體的，對于整裝而言客戶體驗，體驗里面又包含了價格、產(chǎn)品、設計、施工、售后，通過體驗來解決一系列問題。

三維思維是立體化思維，以消費的體驗為核心，消費者關心大概要花多少錢，裝成什么風格，找一家靠譜的公司，設計師設計出來后，給我配個什么產(chǎn)品，包括施工行不行，以后出問題了有沒有售后保障，整個過程就是一個完整的體驗過程，所以在三維思維里，價格重要、產(chǎn)品重要、設計重要、施工重要，這些都重要，終體現(xiàn)在消費者的體驗滿意度上。

李騫：為何那么多家裝公司學習靚家居卻學不到精髓？根源是在哪呢？

曾育周：整裝今年進入到了消費端時代，但靚家居從08年開始做整裝已經(jīng)做了12年。一方面學習靚家居往往只學到了外在的呈現(xiàn)，而難以學到內在部分；另一方面，品牌的經(jīng)營沉淀尤其是在服務優(yōu)勢方面的積累是難以學到的，就像剛剛提到的客戶體驗。家裝行業(yè)具有低頻、低關注、重決策、重消費的屬性。整裝房子的過程很漫長，裝修前的溝通、上門量房、敲定設計方案、選料、報建開工、完工驗收、售后保障，這中間涉及的環(huán)節(jié)很復雜。靚家居從客戶體驗的本質出發(fā)，按照整裝8大服務標準做好過程服務：

1、實時在線咨詢。客戶從接觸靚家居開始，時間就會為客戶建咨詢群，家裝顧問、設計師、工程人員及管理人員實時在線，任何問題隨時在線溝通解決。

2、設計師上門量房，方案與客戶的需求零距離。設計師帶著專業(yè)的測量儀器到客戶家，傾聽客戶需求，了解客戶喜好，精準測量房屋尺寸，采集房屋室內參數(shù)，現(xiàn)場擬定設計構想。

3、VR全景效果，提前預見未來的家。靚家居全案設計師不偏科，精通裝修、家私定制、家電智能，為客戶提供戶型布置圖、軟裝定制圖、智能布控圖、家電規(guī)劃圖，并運用「靚家居整裝云」設計系統(tǒng) ，VR全景效果，提前預見未來的家。

4、500+一線品牌供其挑選，店里不夠的，線上補。客戶可以去到靚家居任一購物中心門店，500+一線品牌供其挑選，如果展廳的款式不合心意，還可以去線上商城看更多的材料款式，“家”場景全品類產(chǎn)品供應，選擇空間遠大于展廳容量。

5、吉日開工，讓用戶開始就爽。靚家居設計師、項目監(jiān)理、質檢陪同辦理物業(yè)報建手續(xù)，專業(yè)高效做好開工準備，并幫助鏈接水、電、燃氣、通信等各種住宅接入設施，擇吉日開工，現(xiàn)場落實開工事項。

6、定期巡檢，定期回訪零延遲。靚家居產(chǎn)業(yè)工人打卡作業(yè)，施工過程云管理，專業(yè)質檢全程監(jiān)督，管理人員每周二、五巡查保障。假如施工過程中需要調整設計方案，每周三設計師主動聯(lián)系客戶，給出施工優(yōu)化建議。等到水電等隱蔽施工完成后，會邀請客戶上門進行節(jié)點驗收，如果沒有時間，還可以打開“工地助手”在線看工地照片、短視頻。

7、房子裝好了，還送個大禮包，當入住暖場費，客戶開心，我就開心。新家裝修完成后，會進行全屋專項驗收。客戶會收到靚家居精心制作的“愛家相冊”，里面記錄裝修過程，并享受整體2年質保，獲贈保修卡、家保養(yǎng)手冊、入伙禮包。

8、2小時響應、24小時上門。入住后出現(xiàn)問題，可以通過官網(wǎng)、小程序聯(lián)系靚家居，2小時響應、24小時上門。如客戶體驗滿意后，他們會推薦給身邊的朋友，成為靚家居的傳播者、推薦者。

李騫：過去行業(yè)流行的全國加盟模式，還有先前你描述的區(qū)域網(wǎng)格化模式，從成本結構的角度來考慮，成本結構有什么不同，現(xiàn)在做有什么優(yōu)勢，過去為什么不行了？

曾育周：我們說成本結構要考慮它的行業(yè)屬性，家裝不是打一槍換一個位置的行業(yè)，而是持續(xù)性的行業(yè)。從裝修到交付的周期很長，個別裝修公司甚至不擇手段，還沒交付之前，把用戶的錢拿來享受，回過頭來發(fā)覺窟窿大了。做加盟模式的時候，加盟你品牌的老板可能因為個人價值觀的問題把你的品牌給搞砸了，這是個風險。

第二個，你做裝修是先以贏利為起點，還是以使命為起點。初心是要幫客戶解決痛點，初心是不能改的，只有直營才能更好地堅守企業(yè)的使命和定位，不斷地修正。以賺錢為目的，還是以追求企業(yè)的良性發(fā)展為目的，是有很大區(qū)別的，這是第二個方面。

第三個，企業(yè)做加盟，你不知道加盟商的成本是否合理，但直營可以方便算。租金要多少，要配置多少人，大概一個店要服務多少個客戶，比如，你是在北京開個大店，還是在五六線城市開個大店，邏輯是不同的，不能用北京開大店的思維去看，也不能用小城市的思維去看，要因地制宜。因為客戶群是不一樣的，不能用經(jīng)驗一概而論。直營雖然會踩一些坑，但是可以快速調節(jié)，做加盟就不行，小地方開一兩萬的大店，終你發(fā)覺僅僅電費就是一大筆支出，不用說還有裝修費，還有以后的運營成本。

或者你發(fā)覺這門店選址消費需求不旺盛，你的產(chǎn)品沒人維護，后像是冷清的博物館，就變成惡性循環(huán)了。商業(yè)邏輯思維，就需要通盤考慮各種要素，店開在哪里，多少面積，租金多少，呈現(xiàn)什么樣的方式，怎么運作，怎么管理……連直營都有那么多的坑，加盟的坑就更大了。為什么說這個行業(yè)品牌方、加盟方很難一條心，加盟商往往是今天能賺到錢先拿到，品牌也不會太多考慮加盟商的成本，這樣加盟怎么能成功呢！

李騫：今天很多地方都是大店模式，動輒幾千平方米，上萬平方米做整裝館，這是大店模式呈現(xiàn)的場景給消費者，這種看上去很好，消費者覺得很有實力的樣子，但是今天的趨向，就是可能用小業(yè)態(tài)呈現(xiàn)的方式，剛才你描述的網(wǎng)格化的方式呈現(xiàn)，從你的立場來考慮，我們用什么樣的場景呈現(xiàn)才是效率高，同時用戶還覺得挺好的？

曾育周：靚家居的門店都開在購物中心，覆蓋多大的市場半徑?jīng)Q定開店面積，沒有什么絕對的大店好，或者小店好。假如開店目的只是圍繞某個小區(qū)服務，那就沒必要開大店。假如我開的店五千平方，那覆蓋的周邊商圈半徑市場，業(yè)務開展要覆蓋這個半徑，廣告和業(yè)務怎么推，服務能否匹配，有些大店有一兩百個業(yè)務員，東南西北分布也能經(jīng)營好。靚家居的中型店跟購物中心的服務半徑定位是同步的，就是半徑5公里內，具體門店按照所在購物中心的服務半徑。假設這家店所在的購物中心是區(qū)域性的，可以覆蓋20公里，那靚家居就要服務20公里，店面就相對大一些，展現(xiàn)的東西就要多一些。我講究的是業(yè)務跟市場的匹配，所有的環(huán)節(jié)一起綜合考慮。

所以為什么說，開大店有成功的也有失敗的，開小店也是，其實本身不是店大小的問題，而是與市場各方面的要素相匹配的問題。

李騫：整裝產(chǎn)品如何解決個性化、標準化，同時效益還更高，也就是說產(chǎn)品化的東西能夠擴張出去？

曾育周：不能先想擴張，要想?yún)^(qū)域服務，就是廠家跟區(qū)域的服務商，先把這個設定好了再來考慮你剛才提的這個問題。標準化、個性化這個問題已經(jīng)很清晰了，其實就是落實標準化的東西，例如，鋪磚的標準很容易設定，是垂直切還是橫向切，標準化應該是垂直切，那垂直切是不能變的，這就是標準化，而其它的磁磚鋪什么顏色的就可以柔性、個性化了。

配送的關聯(lián)性，產(chǎn)品的下單、配送盡可能根據(jù)產(chǎn)品之間的關聯(lián)來定配送規(guī)則。比如沙子去哪里采購都行，但同時要瓷磚膠，就盡可能減少多次配送，也就是提高效率，變成標準化。

還有產(chǎn)品的關聯(lián)性，安裝門、櫥柜等，盡可能用同一個供應商，客戶挑選的時候顏色更匹配，裝出來的效果也更具美感，同時可以減少配送和安裝成本，這就是解決個性化和標準化，提高效率的部分。我們如何把控標準化和個性化，就可以由靚家居平臺去主導。

李騫：如何實現(xiàn)組織復制與人才復制，不依賴于某一個人？

曾育周：坦率地講，不容易解決，但可以解決好。簡單來說，首先要做好分利，第二個就是管理規(guī)范。連鎖化的規(guī)范要按照步驟執(zhí)行，要細致到每個崗位每天要做什么，哪怕今天某個門店的店總走了，明天這個店還可以正常運營。組織復制的問題，主要在于人才崗位的復制，要看門店里出現(xiàn)任何崗位人員流失的時候，這家店還能不能繼續(xù)正常運營。

靚家居有很細致完善的管理制度，每一個崗位在做什么，所有的環(huán)節(jié)都很細致，都標準化，稱之為“七天的行政管理和七天的運營管理”。每位員工入職靚家居，我們都會培訓這些管理制度和要求。

剛才說的是管理規(guī)范，還有人才的培養(yǎng)，要用反向思維。從管理的角度，我們做整裝，客戶本身就是很個性化、要講設計，但是我們要把它做成產(chǎn)品化，即整裝的產(chǎn)品化。所以，靚家居的設計師全部都是按整裝設計師的模式來培養(yǎng)的，我們有一套完整的體系，從學校來的，社招的等等，當一個設計師入職到靚家居的時候，我們需要設計師重新學習才能匹配整裝設計師的崗位。什么是整裝設計師？就是能做硬裝、軟裝、電器，一體化設計的設計師，真正的整裝就需要這樣，這與傳統(tǒng)的家裝設計師是完全不同的。

結語：

家裝公司要真正成為以用戶為核心的公司，一切圍繞用戶體驗組織家裝服務過程。我覺得，做減法、凈化商業(yè)模型的靚家居，在針對用戶的變革上找到了未來家裝公司大發(fā)展的答案。

目前的很多家裝公司，是沒有“根”的商業(yè)模式，因為過去地產(chǎn)紅利，讓這一沒有“根”的商業(yè)模式，大行其道，很多裝修公司也獲得了成功，讓很多公司誤以為，裝修公司就應該是這樣的，可是疫情，加上地產(chǎn)紅利枯竭，傳統(tǒng)好摘的果子都沒有了，傳統(tǒng)家裝公司的模式，就顯示出了缺“根”的狀態(tài)。

家裝公司的“根”，就應該是用戶，C端用戶。但傳統(tǒng)家裝公司，過去扮演了產(chǎn)品與用戶之間的中間商角色，這個角色很明顯是不穩(wěn)固的，一旦用戶或者產(chǎn)品發(fā)生移情別戀，這些裝修公司便毫無價值。

我認為，家裝行業(yè)從B端整裝進化為C端整裝，就是消費者的認知和行業(yè)從業(yè)者的認知同頻進化的結果。而C端整裝的成功，將會出現(xiàn)規(guī)模化的整裝公司，這是產(chǎn)業(yè)大環(huán)境和消費者共同推動家裝走向規(guī)模化的，對于家裝公司主體而言，做大是偶然的，但做好是需要每一個公司努力的。從過去和當下的B端整裝，向C端整裝進化，真正將用戶體驗作為家裝公司的產(chǎn)品，從而系統(tǒng)化自己的運營體系，這是沒錯的。

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(文章來源：騰訊家居侵刪)

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