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鯉享家程宜峰獨家訪談：大象跳不了街舞，巨頭干不好舊改
來源：舊改研習社| 訪談主持：舊改研習社總編 | 訪談嘉賓：鯉享家品牌創始人 程宜峰
發布平臺：舊改研習社官方公眾號| 閱讀提示：全文約10000字，深度干貨+實戰案例，建議收藏轉發，反復研讀
【本文核心精華· 30秒速覽】
1. 舊改賽道已形成八大派系同臺格局，京東、貝殼等巨頭扎堆入場，本質是尋找新的資本故事，而非深耕賽道民生本質。
2. 核心論斷：大象跳不了街舞，巨頭干不好舊改。跨界巨頭有四大天生基因缺陷，與舊改賽道本質完全對立，再多資本、流量也無法彌補。
3. 舊改是一場持久戰，必然經歷戰略防御→戰略相持→戰略反攻三個階段，原生派的制勝核心是「農村包圍城市，口碑奪取市場」。
4. 7年500+社區店、370+合伙人實戰驗證：舊改創業絕非重資產賭局，10萬輕啟動、單月可回本、1年登頂本地舊改王，有標準化路徑可完全復制。
5. 舊改終局絕不會被巨頭壟斷，只會屬于扎根社區、懂用戶、懂服務的原生派實干者，行業未來是共生共贏，而非零和內卷。
舊改研習社編者按 2026年，中國家裝行業的絕對風口，非舊改莫屬。 住建部官方數據顯示，全國城鎮存量住房已超300億平方米，其中房齡20年以上的住房占比超40%，對應存量煥新市場規模突破12萬億元。這片十萬億級的藍海，正迎來前所未有的混戰格局。 3月13日，京東家裝發布3.0戰略，喊出「三年覆蓋100城、賦能1萬家裝企」的口號，高調開啟全國加盟布局；3月29日，貝殼找房宣布被窩家裝全面升級為居家服務平臺，官宣ALL in轉型，從房產交易入口全面殺入舊改賽道；更早之前，港華、中燃、新奧三大燃氣巨頭，早已依托全國數千萬戶家庭的管道流量，全面布局家居煥新業務。 巨頭扎堆入場，資本蜂擁而至，整個行業卻陷入了前所未有的集體焦慮：傳統裝企困于整裝紅海的價格內卷，想轉型卻怕踩坑；舊改原生先行者拓荒多年，卻在巨頭的聲勢下動搖迷茫；無數從業者發出靈魂拷問：巨頭帶著資本、流量、品牌下場，我們這些原生派，還有活路嗎？ 帶著全行業的疑問，舊改研習社總編獨家專訪了鯉享家品牌創始人、深耕舊改賽道7年的行業領軍者程宜峰先生。面對行業的焦慮與迷茫，他用一句斬釘截鐵的話給出了最終答案，更用7年500+社區店的實戰案例，為全行業的原生派，指明了破局之路。 |
以下為訪談正文，有刪節，完整版含未公開的實戰案例分析，請見文末福利。
訪談正文
【總編】：
程總您好，非常感謝您接受舊改研習社的獨家專訪。最近整個行業都被巨頭入場攪動了，一邊是12萬億的藍海風口，一邊是全行業的集體焦慮，您深耕這個賽道7年，怎么看當下的行業格局？
【程宜峰】：
謝謝舊改研習社的采訪。最近這段時間，我接到了無數同行的電話，不管是干了十幾年家裝的老板，還是做了五六年舊改的先行者，開口第一句話幾乎都是：巨頭來了，我們是不是沒活路了？
想要看清這個行業，先要搞清楚一個最核心的問題：誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？誰是我們可以依靠的基本盤？這個問題不搞清楚，就一定會走彎路、犯錯誤，一定會被巨頭的表面聲勢嚇破膽。
我們先把行業里的八大派系（裝企派、廠家派、物業派、中介派、平臺派、燃氣派、維修派、原生派），明明白白地分個類，這也是我們對當下行業格局最根本的判斷：
- 我們的核心敵人，是平臺派里的跨界互聯網巨頭。他們帶著資本的鐮刀、流量的壁壘入場，根本無心深耕舊改服務，只想壟斷賽道、收割行業紅利、給資本市場講新故事，和我們有著根本的利益對立；
- 我們可以團結的朋友，是裝企派、廠家派、物業派、中介派、燃氣派、維修派。裝企派困于整裝紅海的價格內卷，急需轉型出路；廠家派有產品產能，缺直面用戶的服務場景；物業、中介、燃氣派有社區流量、業主信任，缺舊改服務的標準化交付能力；維修派有社區服務基礎，缺成熟的盈利模型與供應鏈支撐。他們和我們沒有根本的利益沖突，反而有巨大的合作共生空間；
- 我們唯一可以依靠的基本盤，是全國家裝行業的實干者、舊改賽道的原生先行者、鯉享家全國的事業伙伴。我們是舊改賽道的拓荒者，是真正懂用戶、懂服務、懂賽道本質的人，我們的命運，和舊改行業的未來，牢牢綁定在一起。
為什么全行業都在焦慮？因為大家只看到了巨頭入場的聲勢，沒看清他們入場的本質。京東做家裝，是因為電商的增長見頂了，需要找新的增長點；貝殼做居家服務，是因為二手房交易的大盤縮窄了，需要找新的故事講給資本市場聽；燃氣巨頭做舊改，是因為燃氣主業的利潤薄了，需要盤活線下的管道流量。
他們的入場，帶著明確的資本目的、流量目的、財報目的，唯獨不是帶著「做好舊改服務，為億萬家庭解決居住痛點」的初心來的。他們不是來深耕賽道的，是來搶風口的。
我太懂大家的焦慮了：
干了十幾年家裝的老板，從一個拎著工具的工長，一步步做到開上千平米旗艦大店的公司負責人，靠著行業通行的預付款模式一度在本地市場風生水起，可如今卻被整裝紅海的價格戰卷得頭破血流。核心商圈的千平大店年租金動輒百萬起步，獲客成本已經占到合同額的25%-30%，同質化的整裝套餐把毛利壓縮到極致，看似手里握著業主的預付款，可扣除租金、人工、材料、獲客成本后，一年干到頭不僅沒賺到錢，甚至落得現金流斷裂、門店關停的結局。想轉型舊改，又怕摸不清賽道門道踩坑，更怕巨頭入場，連最后的存量市場都被搶走，半輩子的行業積累付諸東流；
干了五六年的舊改先行者，當年沒人看好局改這個“小生意”，你帶著幾個人從夫妻店做起，一戶一戶做服務，硬生生把本地的舊改市場做了起來，成了區域內小有名氣的標桿。可這么多年下來，始終沒打磨出可復制的標準化盈利模型，擴一家店就虧一家店，始終困在單店盈利的瓶頸里。現在巨頭一來，身邊的人都勸你「趕緊抱大腿，不然干不過大公司」，自己多年拓荒攢下的口碑和市場，仿佛一夜之間沒了壁壘，想擴張怕踩坑，想堅守又怕被淘汰。
這些焦慮，我都懂。7年前我進入舊改賽道的時候，整個行業都沒人看好這個生意，所有人都覺得整裝高客單才是未來，局改就是賺小錢的小打小鬧。但我跑遍了上百個老小區，看到無數業主因為廚房漏水、櫥柜老化，想改造卻找不到人做，要么就是被整裝公司逼著全拆全裝，花了冤枉錢。那時候我就認定，舊改不是小生意，是關乎億萬家庭居住幸福的大事業，這也是我7年只做這一件事的初心。
7年時間，我們陪著370多位合伙人，在全國落地了500多家社區店，踩遍了行業所有的坑，也見證了無數同行的迷茫與踩坑。今天我要把話徹底講透：
> 所有認為「巨頭來了，原生派就沒活路」的悲觀論調，都是只看表面聲勢、不看行業本質的錯誤判斷，是右傾悲觀投降論；所有認為「巨頭都是紙老虎，我們隨便就能贏」的盲動論調，都是不尊重賽道規律、輕敵冒進的錯誤認知，是左傾盲動速勝論。
這兩種論調，看似對立，實則同源——都沒有看清舊改賽道的本質，都沒有認清巨頭與我們原生派的核心矛盾，都找不到屬于我們自己的勝利道路。
【巨頭的致命缺陷：四大基因枷鎖，再多錢也破不了】
【總編】：
您剛才拋出的「大象跳不了街舞，巨頭干不好舊改」，現在已經在行業里刷屏了。但很多從業者還是有疑問：巨頭有錢、有流量、有品牌，難道連一個小小的舊改都做不好嗎？您得出這個結論的核心依據是什么？
【程宜峰】：
我給大家打個最通俗的比方：一頭體重數噸的大象，就算它再強壯、再有勁，也永遠跳不了需要極致靈活、極致節奏、極致細節把控的街舞。巨頭干不好舊改，不是能力問題，是基因問題，是天生的、無法彌補的缺陷。
全球管理學界公認的克里斯坦森顛覆性創新理論，早就把這個道理講透了：成熟巨頭在「延續性創新」的賽道上所向披靡，也就是在他們已經成熟的業務里，不斷優化產品、提升效率、擴大規模；但在「顛覆性創新」的新賽道上，他們必然會因為現有價值網的束縛、核心剛性的制約，100%輸給原生的顛覆性創新者。
舊改賽道，就是家裝行業的顛覆性創新賽道。它完全推翻了傳統整裝、建材零售、房產交易的商業邏輯，建立了一套全新的價值體系。而巨頭們的所有優勢，都是在傳統的延續性創新賽道里積累的，進入舊改這個顛覆性賽道，這些優勢不僅無法形成降維打擊，反而會變成他們無法擺脫的包袱和致命缺陷。
具體來說，巨頭有四大天生的、無法彌補的致命缺陷，每一個都和舊改賽道的本質完全對立。
第一，價值網束縛：巨頭的商業邏輯，與舊改賽道的價值體系完全對立。
巨頭們的價值網，是規模化、高客單、快周轉、強變現。京東的核心價值網，是靠建材家電的規模化零售賺錢；貝殼的核心價值網，是靠房產交易的高傭金賺錢；燃氣巨頭的核心價值網，是靠管道流量的快速變現賺錢。他們的資本市場，要求他們今年做百億營收，明年沖千億規模，他們必須盯著高客單、高毛利的生意，根本看不上一單幾萬塊、甚至幾千塊的社區局改生意。
而舊改賽道的價值網，是低客單、高復購、強口碑、長期主義。我們的核心客戶，是房齡20年以上的老房業主，他們的核心需求，不是花幾十萬全拆全裝，而是花最少的錢、用最短的時間、解決最實際的老房問題。我們始終踐行的「能洗不修、能修不換、能小換不大換、能局改不全改」，就是這套價值體系的核心。我們賺的，不是一單賺幾萬的快錢，是靠一戶一戶的服務、一年一年的口碑，賺的長期的、穩定的、細水長流的錢。
這兩套價值網，是完全對立、無法兼容的。就像大象的肌肉是為了負重生長的，不是為了跳舞生長的；巨頭的商業邏輯是為了規模化生長的，不是為了舊改的精細化服務生長的。他們根本沒有耐心，花三年時間深耕一個社區，花五年時間打磨一個服務模型。這是他們天生的、無法擺脫的第一重枷鎖。
第二，核心剛性：巨頭的核心優勢，在舊改賽道會變成致命劣勢。
很多人怕巨頭，無非是怕他們的三大優勢：流量、資本、供應鏈。但我今天告訴大家，這三個所謂的優勢，在舊改賽道，不僅沒用，反而會變成他們的核心剛性——也就是過去的成功經驗，會變成今天的最大障礙。
先說流量優勢。現在行業里流傳一句鬼話：「巨頭有流量，原生派必死」。我問大家，巨頭的流量是什么流量？是全國性的泛家居流量，是買家電、看二手房的流量，不是你3公里社區里，要給老廚房煥新的精準流量。
我們7年500多家社區店跑出來的真實數據清清楚楚：舊改的客源，60%來自3公里內的店域社區，30%來自老客私域裂變，只有10%來自公域流量。業主做舊改，首先信的是小區鄰居的口碑，是樓下看得見摸得著的門店，不是網上的廣告，不是全國性的品牌。巨頭的公域流量，看著聲勢浩大，實則隔靴搔癢，就像大炮打蚊子，根本沒用——他們的獲客成本是我們社區店的3倍以上，轉化效率不足我們的1/5。說這句話的人，要么是不懂舊改，要么是想割你韭菜。
再說資本優勢。很多人說，巨頭有錢，能燒錢補貼，把我們都卷死。但舊改不是共享單車，不是社區團購，不是靠燒錢補貼就能壟斷的賽道。共享單車燒錢，能把全國的單車都鋪了；社區團購燒錢，能把全國的菜價都打下來。但舊改呢？你能燒錢把全國的老房都免費裝了嗎？根本不可能。
舊改是重度服務行業，不是靠低價就能贏的。業主找你做舊改，首先看的是你能不能做好服務，能不能解決問題，能不能保證品質，不是看你是不是最便宜的。巨頭靠燒錢補貼拉來的客戶，要么是只認低價的劣質客戶，要么是服務不好就投訴的麻煩客戶，不僅賺不到錢，還會砸了自己的牌子。他們的資本優勢，只會讓他們陷入「越燒錢越虧損，越虧損越想靠燒錢翻盤」的死循環。
最后說供應鏈優勢。很多人說，巨頭有全國集采的供應鏈，成本比我們低，能降維打擊我們。但舊改需要的，不是標準化的建材集采，是適配老房的非標供應鏈。老房的戶型千奇百怪，門洞不標準、墻面不平整、管道老化，傳統的標準化建材，根本用不了。
我們為什么要建衛浴、石晶、定制三大自有工廠？就是為了做適配舊改的專屬產品，能根據老房的非標需求，快速調整、快速交付，工期壓縮90%，毛利比行業通用產品高30%。而巨頭的供應鏈，是標準化的、規模化的，是給新房整裝用的，根本適配不了老房的非標需求。他們的集采規模越大，標準化程度越高，就越難適配舊改的個性化需求，就越容易在交付上出問題。這就像大象的腿越粗壯，就越難跳出靈活的舞步，他們的供應鏈優勢，在舊改賽道，反而變成了最大的劣勢。
第三，組織基因：巨頭的科層制體系，與舊改的業務本質完全相悖。
舊改的業務本質到底是什么？它不是傳統的整裝，不是標準化的建材買賣，它是扎根社區的便民服務。它的服務單元，是3公里的社區；它的服務對象，是一戶一戶的業主；它的核心競爭力，是快速響應、靈活調整、極致服務。業主家的櫥柜壞了，想三天之內修好；老房的水管出了問題，需要臨時調整方案，這些都需要一線團隊有快速決策、靈活調整的權力。
而巨頭的組織基因是什么？是科層制、是標準化、是流程化、是中心化。一個需求，從社區門店反饋到區域公司，再到總部，再層層審批下來，少則半個月，多則幾個月。等他們的流程走完，業主的問題早就找別人解決了。就像大象的大腦要指揮幾噸重的身體，反應必然遲緩；巨頭的科層制組織，要指揮全國幾萬人的團隊，決策必然滯后，永遠做不到社區店的快速響應。
當年社區團購最火的時候，美團、拼多多、京東這些巨頭，砸了幾百億進去，喊著要「拿下社區最后一公里」，結果不到三年全線潰敗。為什么？因為社區團購的核心，是本地化的小微服務，是對社區居民需求的快速響應，是團長和業主之間的熟人信任。這些東西，巨頭的科層制組織，永遠做不到。舊改賽道，比社區團購還要復雜十倍、還要本地化十倍，巨頭的組織基因，注定了他們永遠做不到扎根一個社區，一戶一戶做服務，用口碑換信任。
第四，戰略短視：巨頭的入場動機，與舊改的長期主義完全沖突。
我們必須看清一個本質：巨頭們的入場，從來不是因為他們懂舊改、熱愛舊改，而是因為他們怕錯過風口。他們把舊改當成賺快錢的工具，風口過去了，他們隨時可以轉身離開。而我們原生派，把舊改當成自己的事業，當成自己的飯碗，當成自己一輩子要做的事。我們沒有退路，只能把服務做好，把口碑做起來，只能和這個賽道共生共榮，一起成長。
當年雷軍順為資本重金投資的愛空間，喊出「標準化家裝革命」的口號，砸了幾十億進去，靠著資本補貼快速擴張，巔峰時期全國開了幾十家分公司。但最終也沒能在舊改賽道站穩腳跟，核心原因就是，他們用標準化整裝的邏輯，去做需要非標化、本地化、長期深耕的舊改服務，從根上就錯了。今天的京東、貝殼，正在走一模一樣的老路。
這四大致命缺陷，是巨頭們天生的、無法彌補的，是刻在他們基因里的。就像大象永遠跳不了街舞，這些巨頭，也永遠干不好舊改。
【舊改持久戰：三個階段，原生派的必勝之路】
【總編】：
您把巨頭的基因缺陷拆解得非常透徹，也打破了行業里對巨頭的盲目崇拜。那在您看來，舊改這場持久戰的終局是什么？我們原生派的核心機會，到底在哪里？
【程宜峰】：
我們說舊改是一場持久戰，不是一句空話，是基于行業規律、敵我力量對比做出的精準預判。這場戰爭，必然會經歷三個階段，我們每個人的行動，都必須貼合階段的節奏，才能不犯錯誤、贏到最后。
而鯉享家所有的戰略布局，正是基于這三個階段的預判制定的——我們不搞無模型、無體系、燒錢式的盲目擴張，我們要做的，是以極致口碑為根基、以極速進化為核心、以成熟體系為支撐的高質量規模化擴張。我們的三年百城萬店計劃、8年800億龍門計劃，從來不是空中樓閣，是扎根7年行業深耕的厚積薄發，是我們打贏這場持久戰的核心路線。
第一個階段，是戰略防御階段，也就是未來1年。
這個階段，是巨頭瘋狂燒錢、跑馬圈地的階段，也是行業最混亂、大家最焦慮的階段。巨頭會用資本、品牌、流量制造行業恐慌，收割行業里的動搖者，很多沒有核心盈利模型、沒有口碑積累的小玩家會被淘汰。
我們在這個階段的核心任務，是守住極致口碑的基本盤，用已經跑通的6.0店態模型、K9快盈利體系，實現有質量、有體系、有賦能的精準擴張。我們絕不跟巨頭打無意義的燒錢戰、價格戰，絕不做無模型的盲目擴張；但我們也絕不畏縮不前，要跟著全國擴張的戰略節奏，一步一個腳印布局社區陣地，把每一個社區都做成我們的根據地，把每一戶業主都變成我們的宣傳員，用口碑筑牢我們的護城河。
第二個階段，是戰略相持階段，也就是第2-3年。
這個階段，巨頭的基因缺陷會全面暴露。他們的規模化模型，在舊改賽道會全面水土不服——燒錢換不來持續盈利，擴店換不來用戶口碑，規模化帶來的交付崩盤、客訴暴雷會接連發生，資本市場會失去耐心，他們會從全面進攻，轉為重點防守。
而我們原生派，會在這個階段完成百城萬店的核心布局，形成全國性的社區服務網絡，從區域深耕升級為全國聯動。我們會和可團結的六大派系達成深度合作，整合行業資源，擴大我們的基本盤，從市場的跟隨者，成長為行業的中堅力量。我們的A9全鏈路AGI決策中臺會完成持續迭代，三大自有工廠的供應鏈優勢會全面釋放，讓全國的社區店都能享受到總部的全鏈路賦能，實現全國一盤棋的協同作戰。
第三個階段，是戰略反攻階段，也就是3年以后。
這個階段，巨頭會因為持續虧損、模型跑不通，全面退出直面用戶的服務環節，或者轉型為我們的供應鏈合作方，徹底放棄對賽道的主導權。而我們原生派，會完成8年800億龍門計劃的核心目標，成為舊改行業的標準制定者，引領整個行業的健康發展。
我們打贏這場戰爭的核心戰略，和毛主席當年帶領中國革命走向勝利的路線，是一模一樣的——農村包圍城市，口碑奪取市場。
巨頭走的是「城市中心論」的老路，他們迷信大城市、大店、高客單、規模化，就像當年國民黨迷信大城市、正規軍一樣，注定會失敗；而我們走的是「農村包圍城市」的新路，我們扎根社區、服務小微需求、廣覆蓋深耕耘，就像當年我們黨依靠農村、依靠群眾一樣，這是我們必勝的核心戰略。
很多人問我，什么叫社區包圍城市？我給大家舉個最真實的例子。我們武漢光谷的合伙人祝總，之前是做圣象地板的經銷商，轉型舊改的時候，沒有盲目鋪店、全域撒網，而是錨定華中科技大學教職工社區做單點深耕。他靠著免費的地板清洗、維修服務破冰，嚴格踐行「能洗不修、能修不換」的準則，不搞過度推銷，只用服務做口碑。
結果呢？他的店開業首月就做了110萬業績，直接回本，門店70%的業績都來自這一個社區，靠著老客轉介紹，同一棟樓接連成交12戶。短短一年時間，他連開3家店，穩穩拿下了光谷片區的舊改市場。
這就是農村包圍城市的核心：我們腳下的每一個社區，就是我們的革命根據地；我們服務的每一戶業主，就是我們最堅實的群眾基礎。全國有幾十萬個成熟社區，巨頭就算再有錢，也不可能在每個社區都開一個店，而我們可以。就像大象永遠不可能盯著地上的一粒米，而我們這些螞蟻雄兵，卻能靠著一粒一粒的米，聚沙成塔，集腋成裘。
行業里還有一句鬼話：「舊改最終會被巨頭壟斷」。我問大家，過去幾十年，哪個扎根社區的民生服務賽道，是被巨頭壟斷的？是樓下的便利店，還是門口的早餐店，還是社區里的理發店？都不是。民生服務的核心，是本地化的熟人信任、是極致的快速響應、是對個性化需求的靈活適配，這些都是巨頭永遠做不到的。舊改就是扎根3公里社區的民生服務，它永遠不會被巨頭壟斷，它的天下，永遠屬于我們這些扎根社區的原生派。
【K9快盈利體系：讓舊改創業，零基礎也能快速落地盈利】
【總編】：
您剛才提到了鯉享家的K9快盈利體系，還有6.0社區店模型，現在行業里很多人都在關注。但也有很多同行問，我想轉型舊改，但是沒經驗、沒人帶，怕學不會、落不了地，鯉享家是怎么解決這個問題的？
【程宜峰】：
舊改創業的失敗，從來不是創業者個人能力不足，而是行業非標屬性極強、傳統模式完全適配失效、缺乏體系化賦能與標準化打法所致。我見過太多從業者，空有轉型之心，卻無落地之能，要么靠踩坑試錯攢經驗，要么剛開業就困在獲客、簽單、交付的死循環里。
所以我們花了7年時間，踩遍了行業所有的坑，陪著370多位合伙人跑通了500多家店，最終打磨出了K9舊改快盈利系統，核心就是把復雜的舊改創業，拆解成「定局-破局-掌局」三階九步的標準化動作，不管你是毫無家裝背景的創業新人，還是深耕行業十余年的老裝企老板，都能跳過盲目試錯，沿著既定路徑快速入門、快速上手、快速出結果。
而解決「落地難、沒人帶」的核心，就是我們K9體系里的K3快上手三階實戰陪跑體系，我們叫它「線上實訓通關、線下實操拉練、駐店實戰幫帶」全流程閉環，徹底解決了行業里「培訓完就忘、學完不會用」的通病。
線上我們有專屬商學院的46節基礎通關課，把舊改的行業認知、獲客方法、談單技巧、交付標準，全部拆成一節節的小課，游戲化通關學習，專職老師全程督學，零基礎也能10天左右完成全部課程，搭建起完整的認知框架。
線下我們有四天三夜的鯉享啟航營封閉式集訓，授課的都是有7年以上一線實戰經驗的導師，不講空洞理論，只練實操技能，從方案設計、私域運營到報價簽單，邊學邊練，現場就能出結果。我們很多合伙人，在集訓的私域實戰環節，就已經拿下了好幾單意向客戶，帶著訂單回去開業。
最核心的，是我們給每一家新店，都免費提供7天一對一的駐店陪跑。總部的資深導師直接下沉到門店，手把手帶著你做社區拓客、開業活動、上門量房、談單簽單，全程兜底幫扶，不是遠程指揮，是真刀真槍陪著你干。
這里我給大家舉個最真實的例子，我們長沙的合伙人謝總，之前在長沙做了十幾年傳統家裝，深陷大店不賺錢的困境，2025年加盟鯉享家。他跟著我們的三階陪跑體系，先完成線上課程通關，再到總部參加集訓，開業的時候總部導師全程7天駐店帶教，開業首月就做了112萬業績，直接回本。
最關鍵的是，第二個月他開第二家店的時候，完全沒有要總部的駐店幫扶，自己把首店的運營方法1:1復制過去，開業9天就做了100萬業績。現在他在長沙已經規劃了2026上半年16家店的布局，全年沖刺1.5億的業績。
這就是體系的力量。舊改創業從來不是靠個人單打獨斗，而是靠成熟體系全程托底。我們能做到的，就是把7年實戰沉淀的所有經驗，毫無保留地賦能給每一位合伙人，讓你零基礎能入行、轉型能落地、開業能盈利、多店能復制，徹底避開行業的所有試錯坑。
【破局三大痛點：獲客、成交、交付，每一步都有標準化打法】
【總編】：
現在行業里有一個普遍的痛點：就算店開起來了，也會困在「獲客難、轉化低、交付亂」的死循環里，很多門店開起來沒幾個月就倒閉了。鯉享家的門店，能做到超60%首月回本，核心是怎么解決這三大痛點的？
【程宜峰】：
90%的舊改門店倒閉，都死在這三個問題上。所以我們的K9體系里，專門用K4快獲客、K5快成交、K6快交付三個模塊，形成了完整的閉環解決方案，每一個環節都有標準化的打法，還有我們500多家店驗證過的實戰工具。
先說獲客難的問題。行業里現在主流的獲客邏輯已經完全失效了，公域競價水漲船高，單客資成本普遍突破200元，有效率卻不足50%，最終陷入「不投流沒客源、投流必虧損」的死循環。
我們的核心邏輯是，店域獲客占60%，私域獲客占30%，公域獲客只占10%，先吃透3公里社區的免費流量，再做低成本的私域裂變，最后用公域做兜底，徹底擺脫對高價流量的依賴。
我們佛山的合伙人吳總，之前是做汽配生意的，完全沒有家裝行業經驗，加盟鯉享家之后，嚴格按照我們的店域獲客體系落地，不靠投流、不靠人脈，就靠周邊菜市場的品牌觸達、社區免費檢測維修服務破冰，23天就做了98.5萬的業績，門店90%以上的業績都來自店域獲客。
同時我們還有專屬的「舊改流量寶」平臺，給門店做精準客資兜底，全國統一60元一條，無效全額退款，單店全年保底100條優質客資，徹底解決門店客源枯竭的問題。
再說說轉化低的問題。舊改是純粹的信任型決策，客戶核心怕的是增項、怕踩坑、怕拖沓，傳統靠話術、靠低價引流的成交邏輯，在舊改賽道完全行不通。
我們的核心打法，是把高度依賴銷冠個人能力的非標成交，重構為全程可控、全員可復制的標準化閉環。我們有A9全鏈路AGI決策中臺，現場量房、現場就能出方案、出報價，不用讓客戶等三五天；我們有獨創的123對比方案法和ABC空間報價法，不用靠銷售嘴炮，靠方案對比和透明報價，就能讓客戶自主決策；我們還有9×9×9價值塑造模型，把舊改的核心價值，拆解成客戶能看得見、摸得著的東西，徹底打消客戶的決策顧慮。
我們西安的合伙人賈總，用一間29平米的微型社區店，單月業績突破100萬，門店整體轉化率穩居90%以上，一次性成交率突破50%，靠的不是什么銷冠，就是這套標準化的成交體系。哪怕是零基礎的新人，照著這套流程走，也能實現高效簽單。
最后是交付亂的問題。舊改的口碑，成也交付，敗也交付。一次交付翻車、一次客訴，就可能毀掉你在整個社區的口碑。
我們的解決方案，是打造「產品專屬化、工藝極速化、流程扁平化」的無醛快裝閉環。產品上，我們有專屬的石晶快裝基材、1天半櫥柜極速煥新體系，適配老房的非標需求；工藝上，我們用裝配式干法施工，36小時就能完成廚衛煥新，7天完成全屋翻新，零醛環保、不擾民、邊住邊裝；流程上，我們有扁平化的交付體系，專屬產業工人持證上崗，全程標準化管控，返工率嚴控在1%以內。
最典型的例子，就是我們的錦鯉·衛界V1.0衛生間煥新系統，靠著36小時極速交付、無醛環保、防漏防滑的核心優勢，在全國做到了月銷500套，不僅成了門店的引流爆品，還靠極致的交付體驗，帶來了大量的老客轉介紹，形成了「交付-口碑-裂變」的良性循環。
獲客、成交、交付，這三個環節形成了完整的閉環，門店的盈利就是水到渠成的事。這也是為什么我們的門店，能做到超60%首月回本的核心原因。
【10萬輕啟動：舊改創業，不用再冒重資產的險】
【總編】：
您剛才提到了10萬輕啟動、單月回本，這在傳統家裝行業是很難想象的。很多人會問，開一家舊改社區店，真的只需要10萬嗎？這么低的投入，真的能實現快速回本嗎？
【程宜峰】：
傳統家裝行業深陷「規模迷信」，動輒上千平米的展廳、百萬級的前期投入，本質是脫離民生業態的無效內卷。而舊改的核心戰場在社區，核心門店形態是3公里便民服務店，不是商圈奢華展廳，重資產投入只會轉化為房租、人力的沉沒成本，直接拉長回本周期，放大創業風險。
我們的6.0社區店模型，核心就是「輕資產、零重投、極速落地」。我們主推30-50平米的初創社區店，面積僅為傳統裝企展廳的1/100，只保留產品展示、客戶洽談、簡易辦公三大核心功能，無一寸無效空間。單店前期綜合投入，我們能精準控制在10萬元全包定額，涵蓋標準化裝修、品牌SI落地、基礎樣板物料、開業籌備全流程，沒有隱性增項、沒有資金積壓，徹底規避重資產創業的致命風險。
很多人問，10萬開一家店，真的能快速回本嗎？我用一個真實的案例給大家答案。
我們梅州興寧的合伙人賴總，在縣級市場做衛浴建材的，完全沒有裝修運營經驗，加盟鯉享家之后，靠著我們的7天閃電開業體系和14天深度駐店陪跑，開業首月就全額回籠了10萬元啟動資金，連續三個月單月業績穩定突破50萬，短短一百天就連開了三家店，從縣域市場挺進了梅州市區。
為什么能做到這么快的回本？核心有三點：
第一，固定成本極低。30-50平米的社區小店，單月房租加固定運營成本，普遍在2萬元以內，月度盈虧平衡點僅需7-10萬營收，而我們全國成熟社區店的平均月業績，穩定在50萬元，遠超盈虧平衡線；
第二，資金周轉極快。我們的局改和單品煥新業務，交付周期壓縮到1-3天，完工即驗收、驗收即回款，沒有墊資施工、沒有尾款拖欠，資金周轉效率比傳統裝修高6倍以上；
第三，盈利模型多元。我們有舊房改造、適老改造、店鋪快裝、智能輕改、出租簡裝、鄉墅改建六大業務體系，高中低頻搭配，大小單結合，不會出現傳統裝企淡旺季營收斷層的問題，盈利穩定性極強。
所以說，10萬輕啟動、單月回本，不是我們的營銷噱頭，是我們370多位合伙人、500多家店跑出來的、可復制的實戰結果。
【規模化擴張：從單店盈利到億級大商的可復制路徑】
【總編】：
我們見過太多裝企，開一家店能賺錢，開三家店就虧損，開五家店直接崩盤。單店盈利之后，怎么實現規模化擴張，而不是越擴越虧？鯉享家是怎么解決這個行業難題的？
【程宜峰】：
傳統裝企的擴張邏輯，是資本邏輯——靠大額資金砸門店、搶商圈，錢斷則擴張停；而舊改的連鎖裂變，是人才邏輯——單店盈利靠能人，多店復制靠教練，把單店跑通的盈利閉環，從「個人經驗」固化為「體系標準」，再把頂尖店長轉化為可復制、愿輸出、能帶隊的實戰教練，這才是低風險、可持續的擴張本質。
這也是我們K9體系里，最后一個模塊K9快擴張的核心邏輯。我們搭建了「復制快、裂變快、拓商快」的完整體系，徹底摒棄傳統裝企「盲目擴店、粗放管理、非標運營」的擴張陋習，幫助合伙人從單店盈利能手，快速成長為掌控本地市場的區域舊改王。
首先是復制快，我們把成熟的單店盈利模型，做成了全鏈路標準化SOP，再通過體系化的激勵和培養，讓單店的能人變成教練，實現零試錯的多店復刻。我們不會讓合伙人靠自己摸索著開二店、三店，而是從人才培養、流程標準、運營管控，總部全程賦能兜底，確保開一家、成一家、盈一家。
然后是裂變快，我們搭建了多層級的門店合伙人體系，把核心員工從「打工人」轉化為「共擔盈虧、共享收益」的股東合伙人，讓多店裂變從「總部要求」變成「員工主動追求」。員工不用獨自承擔創業風險，總部兜底虧損、全維度幫扶，還有清晰的晉升通道和股權回購機制，大家自然愿意跟著一起干，裂變擴張就成了水到渠成的事。
最后是拓商快，我們打造了城市服務商生態模式，把優質的標桿單店升級為區域超級中臺，給城市服務商劃定獨家專屬區域，配套四維復合收益模式，讓合伙人從「單店經營者」變身「生態受益者」，實現「開一家店、賺一城錢」。2026年我們也正式啟動了億級城市服務商孵化計劃，甄選全國十大核心潛力城市，落地一城百店大商打造計劃，全程陪跑式賦能，助力合伙人快速搶占本地舊改市場的絕對話語權。
這里我給大家舉個最典型的例子，我們重慶的合伙人秦總，之前在重慶做了十幾年傳統家裝，手里有3000平米的整裝大店，卻深陷「流水可觀、凈利微薄」的困境。2025年他徹底舍棄了重資產大店，加盟鯉享家開了第一家80平米的社區店，首月就實現了穩定盈利，單月業績60萬。
3個月時間，他靠著我們的標準化復制體系，裂變了6家門店，新開的門店升級為6.0全業務情景店之后，單店月業績直接突破110萬。現在他制定了2026年的目標，全年布局30家門店，全域沖刺1億銷售額，從一個瀕臨困局的傳統裝企老板，變成了重慶舊改市場的頭部玩家。
他的轉型案例，恰恰印證了一個道理：存量時代的商業勝利，從來不是規模的盲目堆砌，而是效率與模式的降維勝出。只要有成熟的體系做支撐，標準化的復制做保障，舊改的規模化擴張，就不會變成「越擴越虧」的死局，反而會成為你搶占區域市場、實現事業躍升的核心路徑。
【訪談收尾：星星之火，可燎原，原生派終贏未來】
【總編】：
訪談的最后，您最想對全行業的原生派同仁，說一句什么樣的話？
【程宜峰】：
我想跟大家說：星星之火，可以燎原。
我們腳下的每一個社區，就是我們的革命根據地；我們服務的每一戶業主，就是我們最堅實的群眾基礎；我們深耕了7年的舊改賽道，就是我們為之奮斗的偉大事業。
那些看似龐大的大象，永遠跳不了街舞；那些看似不可戰勝的巨頭，永遠干不好舊改；那些看似堅不可摧的壟斷幻想，終將被我們這些扎根土地、服務人民的實干者，砸得粉碎！
讓那些巨頭們在我們面前發抖罷！讓他們去說我們這也不行、那也不行罷！中國舊改原生派的不屈不撓的努力，必將穩步地達到自己的目的！
未來，一定是我們的！
【程宜峰先生原創詞作· 沁園春·舊改】 存量神州，萬億藍海，舊改潮頭。 看群雄逐鹿，八流競入；巨頭揮斥，資本橫流。 大象龐然，難街舞步，縱有千金志不酬。 君知否？問江湖誰主，原生風流。 七年磨劍深耕，憑星火燎原遍九州。 守三實初心，匠心筑底；四不準則，口碑為舟。 K9 謀局，A9 數智，萬店宏圖戰未休。 抬望眼，待龍門躍處，盡展鴻猷！ |
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(文章來源：舊改研習社 侵刪)
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